Dlaczego ład korporacyjny nie jest tylko dla spółek giełdowych
Dobre Praktyki GPW i rekomendacje KNF dotyczą spółek publicznych. W spółkach niepublicznych nie ma zewnętrznego nadzorcy, który wymuszałby transparentność. I właśnie dlatego kryzys korporacyjny – czyli sytuacja, w której brak reguł prowadzi do paraliżu lub konfliktu – zdarza się tu o wiele częściej niż w spółkach giełdowych.
Praktyczne znaczenie ładu korporacyjnego widać szczególnie w trzech momentach: przy pozyskiwaniu inwestora (due diligence zawsze sprawdza strukturę governance), przy transakcji M&A (spółka bez przejrzystego podziału kompetencji jest wyceniana z dyskontem ryzyka) oraz przy sporze między wspólnikami (brak formalnych reguł staje się paliwem dla eskalacji).
Dobrze skonstruowane dokumenty wewnętrzne nie eliminują konfliktów, ale dają narzędzia do ich rozwiązywania bez angażowania sądu. Poniższy poradnik powstał przy pomocy kancelarii HWW.pl z Warszawy.
1. Matryca kompetencyjna – kto decyduje o czym
To fundament. Matryca kompetencyjna w formie uszytej na miarę umowy spółki, regulaminów, czy umów wewnętrznych pozwala już na wstępnie określić, które decyzje zarząd podejmuje samodzielnie, które wymagają zgody rady nadzorczej (jeśli istnieje), a które muszą być zaakceptowane przez zgromadzenie wspólników lub akcjonariuszy.
Kodeks spółek handlowych wyznacza minimalne ramy podziału kompetencji, ale te ramy są często niewystarczające dla rzeczywistości operacyjnej. Ustawa nie mówi, ile może wynieść jednorazowe zobowiązanie podpisywane przez jednego członka zarządu, nie reguluje, kiedy zarząd powinien informować radę nadzorczą o nowym kontrahencie przekraczającym określony pułap, nie opisuje, jak postąpić przy nabyciu nieruchomości poniżej progu wymagającego zgody zgromadzenia.
Kompleksowa regulacja powyższych kwestii wypełnia tę lukę. W spółkach, które ją mają, decyzje zapadają szybciej (bo wszyscy wiedzą, kto jest władny je podjąć), a późniejsze zakwestionowanie uchwały zarządu staje się trudniejsze (bo działał w granicach swoich uprawnień).
2. Regulaminy organów – procedura zamiast zwyczaju
Regulamin zarządu i regulamin rady nadzorczej to dokumenty, które większość spółek albo nie ma wcale, albo ma w wersji skopiowanej ze wzoru sprzed dekady. Nowelizacja k.s.h. z 2022 r. sprawia, że warto je zaktualizować.
W spółkach akcyjnych przepisy nakładają na zarząd obowiązek regularnego informowania rady nadzorczej – bez wezwania – o podjętych uchwałach, sytuacji spółki, postępach realizacji strategii i istotnych zdarzeniach. Co ważne: statut może ten obowiązek ograniczyć lub wyłączyć, ale milczenie statutu oznacza, że przepis stosuje się w pełni.
Ta zmiana powinna znaleźć odzwierciedlenie w regulaminach: kiedy i w jakiej formie zarząd raportuje do rady, jaki jest zakres tych raportów, jak rada może zażądać dodatkowych informacji. Nowelizacja dała też radzie prawo do powoływania doradców zewnętrznych na koszt spółki – regulamin powinien określać tryb korzystania z tego uprawnienia, żeby nie stało się to źródłem sporów z zarządem i znaczących kosztów.
3. Polityka konfliktu interesów – zanim pojawi się problem
W spółkach z udziałem wspólników aktywnych operacyjnie – rodzinnych, partnerskich, ze strukturą kilku równorzędnych właścicieli zarządzających – granica między interesem spółki a interesem osobistym bywa cienka. Polska kancelaria prawna, polska firma budowlana, polska spółka technologiczna – to wszystko jest tym samym: ludzie, którzy znają się od lat, prowadzą razem biznes i nie myślą o tym, że ich relacje mogą stać się materiałem dowodowym.
Nowelizacja k.s.h. w art. 384¹ k.s.h. wprowadziła w spółkach akcyjnych wymóg zgody rady nadzorczej na transakcje z podmiotami powiązanymi przekraczające 10% sumy aktywów. Przepis jest dyspozytywny, ale sam mechanizm stanowi wzorzec, który warto zaadaptować w spółce z o.o.
Polityka konfliktu interesów powinna obejmować co najmniej: obowiązek ujawniania powiązań kapitałowych i osobistych przez członków organów, procedurę wyłączenia się z głosowania gdy istnieje potencjalny konflikt, oraz zasady zatwierdzania transakcji z podmiotami powiązanymi przez organ niezależny od strony transakcji. Brak takich mechanizmów istotnie zwiększa ryzyko odpowiedzialności odszkodowawczej na podstawie art. 293 k.s.h.
4. Zasady raportowania wewnętrznego – transparentność jako zabezpieczenie
Jednym z najczęstszych źródeł sporów korporacyjnych jest asymetria informacyjna: zarząd wie wszystko, wspólnicy wiedzą tylko tyle, ile zarząd chce im powiedzieć. Novum po nowelizacji k.s.h. to sankcja karna za naruszenie obowiązków informacyjnych.
Zgodnie z art. 587¹ § 1 k.s.h., osoba która wbrew obowiązkom ustawowym nie przekazuje radzie nadzorczej informacji lub przekazuje je w sposób niezgodny ze stanem faktycznym, podlega karze grzywny nie niższej niż 20 000 zł (przy działaniu nieumyślnym) lub 50 000 zł albo karze ograniczenia wolności (przy działaniu umyślnym). Skazanie skutkuje pięcioletnim zakazem pełnienia funkcji w organach spółek kapitałowych.
Nawet jeśli spółka nie ma rady nadzorczej, wdrożenie wewnętrznych zasad raportowania do wspólników – z określoną częstotliwością, zakresem i formą – chroni zarząd przed zarzutami o nienależyte wykonywanie obowiązków. To proste zabezpieczenie, które w sporze sądowym może mieć kluczowe znaczenie.
5. Procedura transakcji z podmiotami powiązanymi – zabezpieczenie przed zarzutem działania na szkodę
Kolejnym dokumentem wartym wdrożenia jest procedura zatwierdzania transakcji z podmiotami powiązanymi. Obejmuje ona ustalenie: co jest transakcją powiązaną (i jaki jest próg wartości wymagający specjalnego trybu), kto zatwierdza takie transakcje (organ niezależny od strony transakcji), jak dokumentować fakt zatwierdzenia i na jakich warunkach.
Brak tej procedury nie jest problemem do momentu, gdy ktoś zaczyna pytać: skąd wynikała wycena tej konkretnej transakcji ze spółką córką spółki członka zarządu? Dlaczego umowę wynajmu nieruchomości od wspólnika podpisano poniżej ceny rynkowej? To pytania, które padają regularnie w sporach korporacyjnych, postępowaniach kontrolnych skarbówki i w ramach due diligence.
Od czego zacząć – praktyczne podejście
Wdrażanie tak obszernej dokumentacji jednocześnie ma sens tylko w spółce, która właśnie przechodzi transformację – zmianę struktury właścicielskiej, wejście inwestora lub przygotowanie do sprzedaży. W każdym innym przypadku lepszym podejściem jest sekwencja: najpierw szczegółowa analiza i zmiana umowy spółki, potem regulaminy, ewentualnie umowy wewnętrzne, następnie polityka konfliktu interesów i zasady raportowania.
Warto przy tym pamiętać, że dokumenty wewnętrzne to nie sztuka dla sztuki. Ich wartość zależy od tego, czy faktycznie regulują realne procesy decyzyjne w spółce, czy tylko leżą w szufladzie na potrzeby audytu. Kancelarie specjalizujące się w prawie korporacyjnym i gospodarczym przygotowują takie dokumenty pod konkretną strukturę właścicielską i skalę działalności – co jest istotną różnicą wobec gotowych wzorców dostępnych w internecie.
Ład korporacyjny to inwestycja, nie koszt
Spółka, która wdraża przejrzyste zasady zarządzania, nie robi tego dla prestiżu. Robi to, bo w razie kryzysu – wewnętrznego konfliktu, kontroli, transakcji – ma o co się oprzeć. Zainwestowanie kilku dni pracy w porządne dokumenty wewnętrzne zwraca się zazwyczaj przy pierwszym poważnym sporze lub pierwszej znaczącej transakcji. W wielu przypadkach taki spór nigdy nie eskaluje – właśnie dlatego, że reguły były jasne od początku.
(tekst sponsorowany)
Napisz komentarz
Komentarze